Gedeeld Leiderschap - De Sleutel voor Optimaal Teamfunctioneren?

Leiderschap, en dan voornamelijk effectief leiderschap, is een bron van inspiratie geweest voor de oudste literatuurwerken (bv. De Odyssee) tot hedendaagse auteurs (bv. John C. Maxwell, Simon Sinek en Brené Brown). De eeuwenoude fascinatie voor het perfecte leiderschapsmodel toont overeenkomsten met de zoektocht voor de Heilige Graal. Net zoals de verhalen rond deze legendarische zoektocht tot de verbeelding spraken, inspireerde de aantrekkingskracht van geweldig leiderschap ook onderzoekers om deel te nemen aan een gelijkaardige zoektocht. Deze doctoraatsthesis is een klein onderdeel van deze ‘zoektocht naar leiderschap’ en richt zich voornamelijk op aspecten van gedeeld leiderschap. Met andere woorden, in de plaats van ons onderzoek naar effectief leiderschap te limiteren tot één enkele leider (bv. de coach of de kapitein), heeft deze doctoraatsthesis als doel te onderzoeken in welke mate leiderschap delen onder teamleden ten voordele komt van het team functioneren en presteren. Specifiek pogen we de huidige literatuur rond leiderschap aan te vullen op drie verschillende manieren, vertegenwoordigd door drie secties. Allereerst beschrijft deze doctoraatsthesis de directe vergelijking tussen de competentieondersteuning door enerzijds coaches en anderzijds leiders binnen het team (d.i. Sectie 1, met twee studies). Ten tweede beschrijven we onze bevindingen rond de wijzigingen die leiderschapsstructuren doormaken doorheen de tijd (d.i. Sectie 2, met één studie). Tot slot presenteert deze doctoraatsthesis experimentele ondersteuning voor een recent ontwikkeld leiderschapsprogramma: het 5R Shared Leadership Program (d.i. Sectie 3, met twee studies). Deze samenvatting zal kort uitweiden over de bijdragen die deze doctoraatsthesis levert aan de huidige literatuur.

Sectie 1 – De Impact van Leiders Binnen het team in Vergelijking met die van Coaches

Onderzoekers hebben reeds intensief bestudeerd hoe mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn meer voldoening halen uit deelname aan hun sport, informatie sneller absorberen, en dus, beter presteren, zoals voorgesteld door de Zelf-Determinatie Theorie (Cerasoli et al., 2014). Desalniettemin heeft de meerderheid van deze studies de nadruk gelegd op competentieondersteuning door de coach en hebben deze bovendien een correlationeel design (Allen & Howe, 1998; Amorose & Horn, 2000), met uitzondering van de experimentele studie door De Muynck et al. (2017). Hoewel deze studie aantoonde hoe competentieondersteuning van de coach (d.i. positieve feedback geven en teamleden aanmoedigen) voordelen oplevert voor de competentietevredenheid en intrinsieke motivatie van tennisspelers, introduceerde deze studie een externe onderzoeker om feedback te geven. Doordat de eigen coach van de spelers niet gebruikt werd, is de veralgemeenbaarheid van deze bevindingen beperkter. Deze methodologische beperkingen zijn ook van toepassing op het experimentele onderzoek naar de impact van competentieondersteuning door leiders binnen het team (Fransen et al., 2015b; 2017b). Hoewel de bevindingen van deze studies aangeven hoe de positieve feedback van leiders binnen het team voordelen met zich meedraagt voor de teamleden (bv. sterkere gevoelens van bekwaamheid, sterkere intrinsieke motivatie, verhoogd teamvertrouwen, betere prestatie), introduceerden deze experimenten ook een eerder onbekende onderzoeksmedewerker als een leider binnen het team. Daarenboven gebruikten deze experimenten nieuw-samengestelde teams, bestaande uit spelers die elkaar niet eerder kenden. Sectie 1 biedt de eerste experimentele vergelijking naar de relatieve impact van competentieondersteuning door coaches en leiders binnen het team (Studie 1), en gaat daarnaast ook een stap verder door tegemoet te komen aan de ecologische beperkingen van de huidige literatuur rond de impact van beide leiders (Studie 2).

In Studie 1 werden 120 mannelijke basketbalspelers verdeeld in 24 groepen bestaande uit 5 spelers. Gezien we de ecologische waarde van deze studie wilden verhogen in vergelijking tot voorgaand onderzoek, werd iedere groep samengesteld uit 5 spelers van een bestaand team. Deze studie steunde op een pretest-posttest design, bestaande uit vier verschillende experimentele condities. Deze condities verschilden door het feit dat ofwel de coach competentieondersteuning gaf, ofwel de leider binnen het team, ofwel beiden, ofwel geen van beide. Gedurende de studie moest elk team tweemaal een basketbal-specifieke taak uitvoeren (bestaande uit dribbelen, passen, en het nemen van vrijworpen en lay-ups), eenmaal voor de pretest, en eenmaal voor de posttest. Zoals verwacht gaven onze bevindingen aan hoe zowel coaches als leiders binnen het team het potentieel hebben om de competentietevredenheid, de intrinsieke motivatie en de prestatie van hun teamleden te verbeteren door het geven van positieve feedback. Daarboven benadrukte Studie 1 hoe coaches en leiders binnen het team een zeer gelijkende invloed op hun team bleken te hebben. Belangrijker nog, wanneer beide leiders tegelijkertijd positieve feedback gaven, ontstond een surplus effect op de objectieve prestatie van hun team. Hierbij moeten we weliswaar opmerken dat deze studie ook enkele ecologische beperkingen kende. Zo werden er teams van vijf spelers samengesteld (in plaats van volledige teams te gebruiken) en introduceerden we ook een onderzoeksmedewerker als coach voor de experimentele opdracht (in tegenstelling tot het gebruiken van de eigenlijke coach).

Studie 2 bouwde vervolgens verder op de bevindingen van Studie 1, maar versterkte de ecologische validiteit van het experiment door 18 bestaande, competitieve basketbalteams op te nemen (N = 120) en door de eigen coaches en leiders binnen het team de competentieondersteuning te laten geven gedurende het experiment. Buiten deze wijzigingen was het design van Studie 2 gelijkaardig aan dat van Studie 1. In lijn met de bevindingen van Studie 1 tonen de resultaten van Studie 2 aan hoe positieve competentieondersteuning gegeven door zowel coaches als leiders binnen het team een positieve impact heeft op de prestatie van hun teamleden. Daarentegen, in contrast met de resultaten van Studie 1, suggereerden de bevindingen van Studie 2 hoe de impact van zowel coaches als leiders binnen het team verschillend was. Specifiek bleek dat coaches invloed uitoefenden op de snelheid en nauwkeurigheid van spelers, terwijl leiders binnen het team enkel de snelheid van spelers bleken te beïnvloeden. Daarnaast versterkte de positieve feedback van leiders binnen het team de competentietevredenheid en intrinsieke motivatie van de teamgenoten, terwijl coaches deze directe motivationele impact niet konden waarmaken in Studie 2.

We concluderen dus dat de bevindingen van Sectie 1 suggereren dat coaches en leiders binnen het team mogelijks het meest geschikt zijn om verschillende leiderschapsrollen te vervullen. Specifiek zijn leiders binnen het team misschien het meest effectief als ‘motivationele leiders’, terwijl coaches zich beter focussen op het verbeteren van de prestatie van spelers (bv. de efficiëntie van de doelpogingen).

Sectie 2 – Longitudinale Evolutie van Leiderschapsnetwerken in Voetbalteams

Hoewel de voordelen van leiderschap te verdelen onder teamleden in sportteams wel gekend zijn, weten we tot heden weinig over hoe deze leiderschapsstructuren evolueren dooreen de tijd. Dit is mede ten gevolge van hoe de meerderheid van onderzoek rond de leiderschapsstructuur van sportteams tot hiertoe een cross-sectioneel design toepaste, waardoor de kennis over mogelijke tijdsgebonden wijzigingen beperkt is. De enige uitzondering hierop is de studie door Duguay et al. (2019), die de evolutie in leiderschap opvolgde in een jeugd ijshockeyteam. Hun bevindingen gaven aan hoe leiderschapsstructuren neigen te veranderen doorheen de tijd, met een lichte trend naar meer gedeelde vormen van leiderschap. Daarentegen bevatte deze studie slechts één enkele case, en kon deze studie wijzigingen in leiderschapsstructuren ook niet linken aan teameffectiviteit of teamprestatie, gezien er geen bijkomende data naast de leiderschapsstructuren verzameld werd.

 Voor zover wij weten was Studie 3 de eerste studie die dieper inzicht gaf in de evolutie van leiderschapsstructuren over tijd. We rekruteerden hiervoor 20 semiprofessionele voetbalteams (N = 460) en analyseerden hun leiderschapsstructuur aan de start van het seizoen en opnieuw halfweg het seizoen. Hierbij maakten we het onderscheid tussen vier verschillende rollen van leiderschap, zoals eerder gedefinieerd door Fransen et al. (2014b): taakleiderschap (d.i. het geven van technisch en tactisch advies); motivationeel leiderschap (d.i. het focussen op het motiveren van teamleden); sociaal leiderschap (d.i. het onderhouden van goede verstandhoudingen in het team en het opbouwen van een positieve sfeer); en extern leiderschap (d.i. het vertegenwoordigen van het team tegenover buitenstaanders zoals de media, fans en sponsors). De resultaten van Studie 3 geven aan hoe leiderschapsstructuren van sportteams de neiging hebben om te evolueren naar meer gedeeld leiderschap doorheen het seizoen. Deze trend naar gedeeld leiderschap kon verklaard worden door hoe informele leiders naar voor treden over de tijd heen en zo leiderschapsrollen op zich nemen. Daarnaast wezen de resultaten ook op het feit hoe teams met de meest gedeelde vormen van leiderschap, ook de hoogste waarden in verband met teamfunctioneren en presteren hadden.

Sectie 3 – Het Testen van de Effectiviteit van het 5R Shared Leadership Program in Basketbalteams

Zelfs wanneer coaches bewust zijn van de mogelijke voordelen verbonden aan een gedeelde leiderschapsstructuur, toch kunnen ze nog met vragen worstelen als ze een dergelijke structuur willen implementeren in hun eigen team. Deze onzekerheden kunnen verschillende vormen aannemen. Bijvoorbeeld, coaches kunnen zich zorgen maken over hoe ze moeten starten aan een transitie naar een gedeelde leiderschapsstructuur. Verder zijn ze mogelijks bang om deels controle te verliezen over hun team. Zelfs wanneer deze uitdagingen hun niet afschrikken, of wanneer ze overtuigd zijn van de voordelen, kunnen ze zich nog afvragen hoe ze die structuur nu in de praktijk toepassen. Hoe weten ze welke spelers als leiders aan te duiden? Moeten ze differentiëren tussen verschillende vormen van leiders, en als ze dat doen, welke moeten ze dan implementeren? Tot slot, coaches willen mogelijks ook de leiderschapscapaciteiten van hun leiders binnen het team verder ontwikkelen, maar hebben mogelijks geen idee hoe ze dit het beste aanpakken. Dit hiaat in de literatuur werd reeds eerder aangegeven door Duguay et al. (2020), die toonden dat onderzoek tot op heden immers voornamelijk heeft gefocust op het identificeren van de voordelen van gedeeld leiderschap, waarbij weinig aandacht gegeven werd aan hoe het ontwikkeld kan worden, inclusief de mogelijke uitdagingen omtrent het implementeren van een gedeelde leiderschapsstructuur. Sectie 3 heeft als doel om de bestaande literatuur rond gedeeld leiderschap uit te breiden door een evidence-based programma aan te bieden dat coaches kan ondersteunen bij het implementeren en onderhouden van een gedeelde leiderschapsstructuur.

Om dit te bereiken, voert Sectie 3 experimenteel onderzoek uit naar de effectiviteit van het recent ontwikkelde 5R Shared Leadership Program (5RS), dat een antwoord biedt op de eerder vermelde onzekerheden waarmee coaches worstelen wanneer ze overschakelen naar een gedeelde leiderschapsstructuur (Fransen et al., 2020b). Specifiek gebruikt 5RS eerst een techniek genaamd Shared Leadership Mapping om de beste leiders binnen het team in een team op door een bottom-up proces te identificeren. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de percepties die teamleden hebben over het leiderschap van hun teamleden om het leiderschap van het team in kaart te brengen. Teamleden die centraal verschijnen in het resulterende netwerk worden als de ‘beste’ leiders gezien door hun teamleden. Daarnaast identificeert dit proces niet zo zeer leiders voor algemeen leiderschap, maar identificeert het de geschikte spelers specifiek voor de vier eerder vermelde leiderschapsrollen. Door gebruik te maken van de informatie verkregen uit het Shared Leadership Mapping proces voor elk van deze vier rollen, kunnen we de teamleden die als beste leiders door hun team gepercipieerd worden ook formeel benoemen binnen een specifieke leiderschapsrol.

Na deze formele benoeming van de leiders binnen he team op hun specifieke rol, steunt 5RS op de Sociale identiteitsbenadering rond leiderschap om het leiderschapspotentieel van deze leiders vervolgens verder te verbeteren (Haslam et al., 2017). Meer specifiek wordt dit gedaan door hen te leren hoe ze de teamidentificatie van hun teamleden kunnen versterken. Met andere woorden, 5RS helpt leiders om een gevoel van gedeelde sociale identiteit te creëren binnen het team (d.i. een gedeeld gevoel van ‘wij’ en ‘ons’ in het team, in plaats van individuele teamleden die zichzelf als unieke individuen zien). Om dit te bereiken begeleidt 5RS het gehele team, inclusief de aangeduide leiders, door vijf verschillende fases: Readying, Reflecting, Realizing, Representing, en Reporting. We zullen hieronder beschrijven hoe deze doctoraatsthesis elk van deze fases geïmplementeerd heeft in drie workshops. De eerste workshop omvat de eerste twee fases van 5RS (d.i. Readying en Reflecting). Het team creëert hun eigen persoonlijke ‘trademark’ door praktische oefeningen uit te voeren die de gedeelde identiteit van hun eigen team versterken. Dit trademark stelt de gedeelde normen en waarden van het team voor (bv. een “wolfpack” als visualisatie van de kernwaarden van het team waaronder trouw, dapperheid en samenhang). Daarnaast wordt de gedeelde leiderschapsstructuur geïntroduceerd aan het einde van deze eerste workshop. De tweede workshop focust op de volgende twee fases van 5RS (d.i. Representing en Realizing), gedurende welke het team doelen opstelt in lijn met hun teamidentiteit. De leiders binnen het team worden gevraagd om het proces van doelen en strategieën opstellen te coördineren. Tot slot omvat de derde workshop de laatste fase van 5RS (d.i. Reporting), met als doel om de vooruitgang naar de teamdoelen en de effectiviteit van de geïmplementeerde strategieën te evalueren. Voor meer informatie, vindt u elk van deze fases meer in detail beschreven in “Chapter 1: General Introduction” van deze doctoraatsthesis, op pagina 49.

Desalniettemin, hoewel 5RS ondersteund wordt door een uitgebreide theoretische basis, is de effectiviteit van dit programma enkel reeds onderzocht door middel van kwalitatieve data uit casestudies. Specifiek heeft Fransen et al. (2020b) 5RS onderzocht in een administratief team van een Belgische hogeschool (N = 16) en een vrouwelijk volleybalteam (N = 16). Deze deelnemers rapporteerden voornamelijk positieve ervaringen met 5RS. Deze kwalitatieve dataverzameling was echter niet bedoeld was om oorzakelijk bewijs te leveren voor de doeltreffendheid van 5RS. Sectie 3 heeft dus als doel om experimentele ondersteuning voor de effectiviteit van dit programma te bieden, en zo dus de waarde van 5RS te onderbouwen.

Om dit te bereiken, rekruteerden we acht Belgische basketbalteams actief op het landelijke competitieniveau, waarvan vier teams 5RS ontvingen en de vier andere teams dienden als controlegroep. Nadat de teamleden die door het team als beste leiders gezien werden, geïdentificeerd waren door Shared Leadership Mapping, implementeerden we drie workshops (zoals hierboven beschreven) die elks ongeveer 90 minuten duurden. In lijn met onze verwachtingen toonden de resultaten van Studie 4 aan hoe het 5R Shared Leadership Program de capaciteit heeft om leiders binnen het team te leren hoe ze een gedeeld gevoel van sociale identiteit (een ‘wij’ gevoel) kunnen aanwakkeren. Daarnaast bleek 5RS de motivatie en toewijding van teamleden te ondersteunen, en versterkte het hun percepties rond hun gezondheid.

Het doel van Studie 5 was om sterker bewijs te leveren voor de effectiviteit van 5RS door de beperkingen van Studie 4 aan te pakken, en het experimentele design van de studie te verbeteren. Studie 4 hanteerde namelijk een zelfselectie procedure om coaches te includeren in de interventiegroep (d.i. gebaseerd op hun bereidwilligheid om deel te nemen), volgde slechts acht teams (van welke slechts vier 5RS ondergingen), en verzamelde enkel data gedurende de tweede helft van het competitieve seizoen. Om deze beperkingen aan te pakken, rekruteerden we in Studie 5 16 basketbalteams (acht vrouwelijke en acht mannelijke teams; N = 170) en volgden we deze teams gedurende het volledige competitieve seizoen. Daarnaast, om het probleem van zelfselectie op te lossen, gebruikten we een wachtlijst-controle design met een homogeen sample bestaande exclusief uit coaches die uitdrukkelijk instemden om deel te nemen aan het volledige 5RS programma. Nadien verdeelden we deze teams willekeuring in ofwel de interventiegroep (die de interventie in de eerste seizoenshelft kregen), ofwel in de wachtlijst-controlegroep (die de interventie in de tweede seizoenshelft kregen). Studie 5 implementeerde ook een train-de-trainer systeem, in tegenstelling tot Studie 4, waarin een expert met een sterke theoretische achtergrond in de onderbouwende literatuur van 5RS het programma bracht.

In lijn met onze verwachtingen, en de bevindingen van Studie 4, gaven de resultaten van Studie 5 aan hoe het 5R Shared Leadership Program niet enkel nut bleek te hebben voor het ontwikkelen van kwalitatief leiderschap in sportteams, maar ook voor het verbeteren van teamfunctioneren en het ondersteunen van de gezondheid van spelers. Belangrijker nog, Studie 5 benadrukte het potentieel van 5RS in een train-de-trainer systeem, wat wijst op de mogelijkheden voor een bredere toepassing. Bovendien suggereerden de bevindingen van Studie 5 ook dat de voordelen verbonden aan 5RS bereikt konden worden, ongeacht wanneer het programma aangeboden werd gedurende het seizoen, en zowel voor dames- als herenteams. We konden besluiten dat Sectie 3 de huidige literatuur rond gedeeld leiderschap verrijkt, en richtlijnen kan bieden rond hoe en wanneer 5RS toegepast kan worden om het teamfunctioneren en de gezondheid van spelers te verbeteren.

Conclusie

De huidige doctoraatsthesis levert enkele conceptuele bijdrages aan de huidige literatuur rond gedeeld leiderschap binnen sport. Ten eerste, elke studie van deze thesis benadrukt hoe leiders binnen het team een waardevolle bron van leiderschap zijn voor zowel het teamfunctioneren als het welzijn van teamleden.

Ten tweede biedt deze doctoraatsthesis ook enkele initiële inzichten in verschillen tussen coaches en leiders binnen het team. Hoewel de impact van coaches en leiders binnen het team op de intrinsieke motivatie en prestatie van hun teamleden grotendeels gelijkaardig bleken te zijn in Studie 1 en Studie 2, toonden deze studies ook aan hoe coaches en spelers met een leidinggevende rol hun team door verschillende uitkomsten beïnvloedden. Specifiek zijn coaches mogelijks beter in het verbeteren van de nauwkeurigheid van doelpogingen (bv. door hun formele training in het geven van gespecialiseerd technisch advies), terwijl leiders binnen het team mogelijks beter zijn in het versterken van de intrinsieke motivatie van hun teamgenoten. Bovendien geven de resultaten van Studie 3 aan hoe taak, motivationeel en sociaal leiderschap goed kan verdeeld worden binnen de spelersgroep, terwijl extern leiderschap exclusiever was voor de coach (bv. door hun sterkere link met de belanghebbenden rond het team, zoals het bestuur en de media).

Een derde belangrijke bijdrage van deze PhD thesis is het inzicht in hoe leiderschapsstructuren evolueren doorheen de tijd. In lijn met bevindingen op de evolutie van leiderschapsstructuren in zelfsturende teams (Small & Rentsch, 2010; Smith et al., 2018) en projectenteams van universiteitsstudenten (Fransen et al., 2016b), benadrukte Studie 3 hoe leiderschap in sportteams neigt te evolueren richting meer gedeelde vormen van leiderschap gedurende het competitieve seizoen, en hoe deze wijziging gedreven wordt door informele leiders die opduiken uit het team en een bijkomende bron van leiderschap vormen.

De vierde en laatste belangrijke bijdrage van deze doctoraatsthesis, is het werk rond trainingsprogramma’s om het leiderschapspotentieel binnen het team verder te ontwikkelen. Reeds vroeg in dit doctoraatsproject lieten Studie 1 en Studie 2 al doorschemeren dat het mogelijk was om de leiderschapskwaliteiten van leiders binnen het team op korte termijn te verbeteren door hen instructies te geven om competentieondersteuning te bieden. Hoewel de interventie toegepast in deze studies slechts een minimale inspanning over enkele minuten vroeg, werden deze experimenten voltooid gedurende één regulier trainingsmoment en bekeken dus enkel resultaten op korte termijn. Daarentegen boden Studie 4 en Studie 5 ondersteuning voor de waarde van 5RS als een bruikbaar middel voor het ontwikkelen van leiderschap binnen het team op lange termijn. De bevindingen van deze studies gaven aan hoe 5RS in staat is om de capaciteit van leiders om een gedeeld gevoel van sociale identiteit te creëren te versterken, alsook om het algemene teamfunctioneren (bv. sociale steun, intrinsieke motivatie, teamvertrouwen) en het welzijn van teamleden (bv. gepercipieerde gezondheid en burn-out) te verbeteren. Bovendien voegde Studie 5 aan deze resultaten toe dat 5RS deze voordelen behoudt in een train-de-trainer systeem, ongeacht van wanneer het programma toegepast werd gedurende het seizoen (d.i. de eerste of tweede helft) of het geslacht van het team.

Over het algemeen concluderen we dat deze doctoraatsthesis een waardevolle bijdrage biedt voor de zoektocht naar optimaal leiderschap in sportteams op verschillende manieren. Ten eerste benadrukken onze bevindingen de gelijkenissen en verschillen in competentieondersteuning gegeven door coaches en leiders binnen het team. Ten tweede geeft deze doctoraatsthesis aan hoe het ontstaan van informeel leiderschap bijdraagt tot de wijzigingen die leiderschapsstructuren doormaken doorheen de tijd. Tot slot zorgden we voor het eerste experimentele bewijs ter ondersteuning van het 5R Shared Leadership Program als hulpmiddel om een structuur van gedeeld leiderschap te implementeren en leiderschap binnen het team te ontwikkelen. We hopen dat dit onderzoek inspiratie kan bieden om de spelers zelf als mogelijke sleutel te zien om het leiderschapspotentieel van sportteams te maximaliseren. Dit doctoraat is een deel van een grotere onderzoekslijn met het doel om teams (organisationele en sportteams) te helpen om een structuur van gedeeld leiderschap op te zetten, en hun leiderschapspotentieel verder te ontwikkelen. Voor meer informatie hierover, gelieve www.leadinginsights.be te bezoeken.